Consiste en culturas organizacionales que buscan comunicar, promocionar y colgarse la bandera del bienestar laboral y la salud mental, mientras se mantienen intactas las condiciones internas que enferman y estresan a los equipos.
Por Analía Tarasiewicz, psicóloga del trabajo (UBA), autora de «Cuando el trabajo duele», investigadora y divulgadora sobre salud mental, liderazgo y transformación IA. Desarrolla el marco conceptual Human + Tech Mindset®, centrado en la integración entre el dolor laboral, la reinvención, la inteligencia humana y la artificial.
Hace unos meses llegó a consulta una gerente de una empresa muy reconocida. Dormía mal, vivía con ansiedad y había perdido la capacidad de desconectarse. Lo que más la angustiaba era no comprender por qué se sentía así. «En mi empresa nos cuidan muchísimo» , repetía con una sonrisa incongruente que ya no ocultaba el agotamiento.
Y era cierto. Tenían aplicaciones de mindfulness, semanas del bienestar, días libres y hasta un call center de psicólogos “por si te sentis mal”. Pero también trabajaban con la mitad de la dotación necesaria, estaba a punto de entrar en burnout, su jefe era tóxico y entre otras cosas enviaba mensajes los domingos esperando respuestas inmediatas sobre una herramienta de IA mal diseñada e implementada. Además, nadie se animaba a usar los beneficios de la compañía porque eran considerados para “debiles”: volver de estas actividades significaba encontrar el doble de trabajo acumulado. Lo que más la hacía sufrir no era el cansancio. Era la culpa por no poder lograr el objetivo y la ceguera ante un escenario que estaba por explotar. Este es un claro efecto de lo que llamamos wellwhasing.
El wellwashing (que podríamos traducir como «lavado de cara del bienestar» o «bienestar cosmético») consiste en culturas organizacionales que buscan comunicar, promocionar y colgarse la bandera del bienestar laboral y la salud mental, mientras se mantienen intactas las condiciones internas que enferman y estresan a los equipos. Es similar al greenwashing que describe a las empresas que hablan de sustentabilidad sin cambiar realmente sus prácticas. El concepto es útil, pero creo que sobre todo hoy en día resulta insuficiente por donde lo miremos.
La evidencia empezó a mostrarse desde hace años pero esta investigación coincide con lo que vengo viendo en las organizaciones. En 2024, William Fleming, investigador del Wellbeing Research Centre de la Universidad de Oxford, analizó respuestas de más de 46.000 trabajadores pertenecientes a 233 organizaciones del Reino Unido. Sus hallazgos cuestionan la idea de que los programas individuales de bienestar, por sí solos, sean suficientes para mejorar el bienestar de las personas. Cuando el problema está en el diseño del trabajo, ninguna intervención individual puede compensarlo. Y eso no es solo un problema humano. Es un problema de negocio. Gallup estima que el estrés laboral le cuesta a la economía mundial 8,9 billones de dólares al año, cerca del 9% del PBI global.
¿Por qué es tan dañino?
Como psicóloga del trabajo lo veo a diario: el mayor peligro del wellwashing no es que los beneficios sean malos (meditar o ir al gimnasio siempre viene bien). Cuando la empresa monta todo un show de «mira cómo te cuidamos», el mensaje implícito para el colaborador es: «Te dimos la app de meditación y el día libre; si te seguis estresando, el problema sos vos, que no sabes gestionar tus emociones o sos frágil». El wellwashing privatiza un problema que en realidad es sistémico. Desvía la atención del mal diseño del trabajo (procesos rotos, malos liderazgos) y lo transforma en una supuesta incapacidad personal del empleado. Debajo de esa culpa opera una maquinaria destructiva que desmantela el negocio y la salud de la gente. El wellwashing produce consecuencias mucho más profundas, sistémicas y peligrosas. Si tuviéramos que abrir el diagnóstico en el consultorio y en las organizaciones, encontramos tres capas críticas más:
1. El Secuestro de la Identidad Profesional (Erosión de la Autoeficacia)
El bienestar de fachada ataca directamente la seguridad del profesional. La persona empieza a dudar de su propio talento y criterio. Piensa: «Yo antes podía con esto, ¿por qué ahora me desborda?». El wellwashing destruye la autoeficacia. La persona entra en un modo de parálisis y sobreesfuerzo crónico (presentismo extremo) intentando demostrar que «sí puede», lo que acelera el colapso.
2. La Ruptura del Contrato Psicológico (Cinismo y Desconfianza)
Cuando un colaborador se da cuenta de que la «Semana del Bienestar» es solo una campaña de marketing interno mientras su realidad sigue siendo insostenible, se rompe la confianza. Esto genera cinismo organizacional: el empleado deja de creer en los líderes, desconecta emocionalmente de la misión de la empresa y opera bajo la ley del mínimo esfuerzo. Ya no hay compromiso real; hay un simulacro de ambas partes.
3. La Parálisis Cognitiva (Impacto directo en la IA)
Un cerebro sometido al estrés de una cultura hipócrita entra en modo supervivencia (miedo). Fisiológicamente, el cortisol alto y sostenido bloquea la corteza prefrontal. ¿El resultado? Cero pensamiento estratégico, cero creatividad, incapacidad para colaborar y resistencia absoluta al cambio. Una organización bajo los efectos del wellwashing es biológicamente menos capaz de innovar o adoptar tecnologías como la Inteligencia Artificial correctamente con criterio porque su gente no tiene ancho de banda mental para aprender nada nuevo y siempre trabaja contrarreloj.
No es un problema de «RRPP internas»; es un problema de viabilidad del negocio. Las organizaciones siguen tratando síntomas cuando el problema vive en la estructura. Intentamos reparar personas cuando lo que necesita rediseñarse es la organización.
Desde hace años atiendo y analizo este fenómeno bajo el concepto de Dolor Laboral postulado en el libro “Cuando el trabajo duele”. No habla de empleados frágiles. Habla de culturas que lesionan la salud emocional, la identidad y el vínculo con el trabajo sumado a la carga extra de la propia historia y aspectos psico emocionales no resueltos del colaborador. Cuando ese dolor intenta compensarse únicamente con beneficios de fachada, el bienestar cosmético se transforma en una sofisticada fábrica de culpa. Las personas dejan de cuestionar el sistema y comienzan a cuestionarse a sí mismas. Deloitte en uno de sus informes encontró que una gran parte de los colaboradores evitaba utilizar los beneficios de salud mental por miedo a ser percibidos como débiles o por el costo laboral que implica hacerlo.
La inteligencia artificial vuelve esta conversación todavía más urgente. Microsoft y LinkedIn revelaron que el 68% de los líderes considera que el ritmo del cambio digital ya supera la capacidad humana de adaptación. El desafío dejó de ser tecnológico. Es humano hace tiempo, pero parece que hasta que lo humano no se pone de moda muy pocos están escuchando la urgencia de la transformación en las bases de las culturas y liderazgos.
La IA optimizará procesos, pero no puede construir confianza ni reparar una cultura deteriorada por sí sola. De hecho, Boston Consulting Group encontró que las implementaciones de IA tienen muchas menos probabilidades de éxito cuando se realizan sobre culturas desgastadas y agrego con personas que solo usan la IA sin pensamiento crítico propio . Un cerebro agotado entra en modo supervivencia: resiste el cambio, aprende menos e innova peor. Por eso creo que la próxima ventaja competitiva no es solo incorporar más inteligencia artificial. Es rediseñar organizaciones donde la inteligencia humana y la inteligencia artificial evolucionen juntas. Hace un tiempo empecé a trabajar desde Alianza Targo arduamente esa transición y desarrollé un cambio de mentalidad en cada lider que permitió tocar sus estructuras internas, el Human + Tech Mindset, es una forma distinta de comprender el trabajo: liderazgo, salud mental, productividad, cultura e inteligencia artificial y la reconfiguración humana frente al nuevo mundo laboral ya no son conversaciones separadas. Son partes del mismo sistema y si bien es una ardua tarea es un camino que permite crear un pensamiento sistémico que hoy escasea.
Quizás la pregunta ya no sea qué nuevo programa de bienestar debemos incorporar. Quizás sea pensar ¿Qué parte de nuestra manera de trabajar resistimos cambiar y sigue produciendo el malestar que después intentamos maquillar?
El wellwashing nunca fue el verdadero problema. Fue la primera señal de que el paradigma con el que entendíamos el bienestar ya no alcanza para explicar el trabajo que viene.
